ต้องเติบโตแบบไม่ฟลุ๊ค

ความยากของผู้ประกอบการคือเริ่มต้นธุรกิจอย่างไรให้อยู่รอด และเมื่อธุรกิจอยู่รอดได้แล้วทำอย่างไรจึงจะเติบโตได้ต่อเนื่อง ทั้งสองภารกิจมีความยากทั้งคู่ครับ ภารกิจแรกถือว่ายากแล้วภารกิจที่สองกลับยากยิ่งกว่า หลายคนเริ่มต้นได้ดีมีแนวโน้มไปได้สวย สินค้าขายดีทุกวันลูกค้าก็เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทำให้อยากเปิดสาขาเพิ่ม แต่พอขยายกิจการกลับเริ่มพบปัญหา บางรายไหวตัวทัน รู้ว่าพื้นฐานยังไม่มั่นคงรีบปิดสาขาเปิดใหม่แล้วหันมาโฟกัสสาขาแรกให้แข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิมแล้วค่อยๆเติบโตไปทีละนิด แต่บางรายลงทุนไปเยอะ จะเปลี่ยนใจก็ลำบาก มีภาระหนี้สินที่กู้ยืมมามากทำให้ต้องลุยต่อ ซึ่งกว่าจะผ่านจุดนี้ไปได้ก็แลกมากับบทเรียนราคาแพง

ตอนเริ่มต้นทำธุรกิจ อาจทำคนเดียวหรือมีผู้ก่อตั้งไม่กี่คน มีการตัดสินใจที่รวดเร็วทันท่วงที เพราะเจ้าของกิจการรับรู้ทุกปัญหาด้วยตัวเอง สามารถจัดการได้อย่างเหมาะสม มีความยืดหยุ่นและเอาจริงเอาจังสลับกันได้อย่างพอดี แต่เมื่อต้องขยายกิจการ ปัจจัยสำคัญอยู่ที่ผู้ก่อตั้งไม่สามารถรับรู้ จัดการปัญหา หรือตัดสินใจได้เองทุกเรื่อง จะต้องมอบหมายให้ ‘คนอื่น’ ตัดสินใจแทน คนอื่นในที่นี้อาจเป็นลูกหลานที่ต้องมาสืบทอดกิจการ หรือเป็นผู้บริหารมืออาชีพที่บริษัทจ้างมา เพื่อไม่ให้การเปลี่ยนมือผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น หรือจากผู้ก่อตั้งสู่การจ้างผู้บริหารมืออาชีพ เกิดช่องว่างจนส่งผลกระทบต่อบริษัท องค์กรจะต้องยกระดับการทำงาน ซึ่งในวงการบริหารมีศัพท์คำหนึ่งที่เราพอได้ยินกันมาบ้างนั่นคือการทำงานให้เป็นระบบ

 

‘เป็นระบบ’ คำนี้ได้ยินกันบ่อยนะครับ ฟังเผินๆเหมือนไม่มีอะไร แต่ถ้าศึกษาลงในรายละเอียดและปฏิบัติตามขั้นตอนต่างๆได้จริง รับรองว่าองค์กรนั้นจะเติบโตอย่างแข็งแกร่ง ในหนังสือ Quality is Personal: A Foundation for Total Quality Management เล่าถึงการบริหารองค์กร โดยสรุปการทำงานให้เป็นระบบ(Systematic) ว่าประกอบด้วย 4 ขั้นตอนนี้

…ระบุได้ (Definable)

…ทำซ้ำได้ (Repeatable)

…วัดผลได้ (Measurable)

…คาดการณ์ผลได้ (Predictable)

ขั้นตอนแรกคือระบุได้(Definable) ในทีนี้หมายถึงระบุได้ตามหลัก 5W2H คือ Who, What, Where, When, Why, How, How much แปลเป็นไทยแบบง่ายๆว่า ใคร ทำอะไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม อย่างไร และต้องใช้เงินไหม? คำถามเหล่านี้มักผุดขึ้นมาในสมองเราเป็นประจำ เพียงแต่ไม่ได้คิดครบทั้ง 7 คำถาม ส่วนใหญ่มักนึกได้แค่เรื่อง ใครทำ ใครรับผิดชอบ และมักตามมาด้วย ใครทำผิดหรือบกพร่องในหน้าที่ การตอบคำถามทั้ง 7 ข้อได้ จะทำให้เห็นขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน ไล่เรียงตั้งแต่ขั้นตอนแรกไปจนถึงขั้นตอนสุดท้าย การเขียนขั้นตอนที่ส่งกันทอดๆจะช่วยให้รู้ว่า ขั้นตอนใดไม่จำเป็นต้องทำ บางกิจกรรมจำเป็นต้องทำในช่วงเวลาหนึ่ง แต่เมื่อสภาพธุรกิจเปลี่ยนไปอาจปรับเปลี่ยนรูปแบบ ซึ่งทำให้ลดค่าใช้จ่ายลงได้ เช่น แผนกที่ต้องจัดเก็บข่าวทำ News Clipping เพื่อเป็นฐานข้อมูลในการวิเคราะห์ตลาดและคู่แข่ง ในอดีตมีค่าใช้จ่ายและใช้เวลาพอสมควร แต่ยุคนี้ค่าใช้จ่ายลดลง ทุกอย่างออนไลน์ทั้งหมด หรือบางขั้นตอนงานไม่เคยมี ก็ต้องเพิ่มหน่วยงานเพื่อรับผิดชอบ เช่น หน่วยงานรับเรื่องร้องเรียนลูกค้าผ่านช่องทางโซเชียลเน็ตเวิร์ก เป็นต้น ดังนั้น องค์กรต้องทบทวนขั้นตอนการทำงานเป็นระยะๆ เพื่อให้มีระบบงาน(Work process)ที่ทันยุคทันสมัย แข่งขันกับบริษัทอื่นได้ การระบุชัดจะช่วยให้พนักงานใหม่หรือพนักงานที่โอนย้ายมา ทำงานได้ทันที รู้หน้าที่ขอบเขตงาน ซึ่งจุดนี้แหละครับที่ SME มักเสียเปรียบองค์กรใหญ่ที่มีระบบการทำงานที่ดี อ้อ! ขอขยายความอีกนิดครับ คำว่าใคร(Who) ไม่ได้หมายถึงชื่อคนนะครับ แต่เป็นชื่อตำแหน่งงาน เช่น ผู้จัดการแผนกจัดซื้อ ผู้จัดการฝ่ายการตลาด เป็นต้น

ขั้นที่สองคือสามารถทำซ้ำได้ (Repeatable) เคยได้ยินประโยคในลักษณะนี้ไหมครับ “คุ้นๆนะว่าต้องทำแบบนี้ แต่ไม่แน่ใจ เดี๋ยวเชิญผู้จัดการฝ่ายผลิตกับผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อมาประชุมก่อน” หรือในห้องประชุมมีการโต้เถียงกัน จนต้องไปตามลูกน้องของแต่ละทีมมาถาม ว่าเป็นความรับผิดชอบของใคร ถ้ามีเหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นบ่อยๆในองค์กร หมายความว่า การกำหนดขั้นตอนยังไม่ชัดเจนพอ ต้องรีบแก้ไขโดยด่วนครับ เพราะไม่เช่นนั้นจะเกิดเหตุการณ์ ทำผิดซ้ำ แทนที่จะเป็นทำซ้ำได้  การทำซ้ำได้ แท้จริงแล้วเป็นการหาแนวทางการทำงานที่เหมาะสมและได้ผลลัพธ์ที่ดี จึงอยากทำซ้ำ เช่น ซื้อวัตถุดิบจากไหน ทำให้ผลผลิตออกมามีปัญหาน้อย ใช้กลยุทธ์การตลาดแบบไหน จึงตรงใจลูกค้า เป็นต้น

ขั้นถัดมาคือต้องวัดผลได้ (Measurable) ประโยคคลาสสิคของ Peter Drucker กูรูการบริหารจัดการ กล่าวไว้ว่า “ถ้าวัดผลไม่ได้ ก็ไม่สามารถบริหารจัดการได้” ผมเห็นด้วยอย่างยิ่งกับประโยคนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่า อะไรที่เราวัดผลไม่ได้แล้วจะต้องเลิกทำทันทีนะครับ ตรงกันข้าม อะไรที่ยังวัดผลไม่ได้ นั่นแหละคือสิ่งที่ต้องให้ความสนใจและหาวิธีวัดผล เมื่อเราเริ่มคิดจะวัดผล ก็จะมีคำถามตามมามากมาย อาทิ ทำทำไม ใครให้ทำ ทำแล้วได้อะไร ใช้เงินเยอะไหม เป็นต้น จนทำให้รู้ว่าสิ่งเหล่านั้นควรทำต่อไปหรือไม่ ซึ่งมันช่วยให้คำพูดทำนอง “ทำไปเถอะน่า บริษัทเราทำแบบนี้มาตั้งแต่เริ่มกิจการวันแรก” ค่อยๆลดลง

สำหรับการวัดผล ผมมีแง่คิดให้พิจารณาอยู่ 2 เรื่องดังนี้

เรื่องแรก อย่าวัดผลในเชิงตัวเงินเพียงอย่างเดียว พยายามให้ตัวชี้วัดทางการเงินเป็นผลที่ตามมาไม่ใช่ตัวชี้นำ เช่น เรื่องการบริหารพนักงาน อย่าดูเฉพาะตัวเลขรายจ่ายเงินเดือน ค่าใช้จ่ายสวัสดิการพนักงาน ควรดูอัตราการลาออกของพนักงานด้วย ถ้าลาออกน้อย องค์กรจะมีคนเก่งๆอยู่กับบริษัท ประหยัดต้นทุนในการรับพนักงานใหม่ ซึ่งมีทั้งค่าใช้จ่ายในการลงประกาศ ค่าเสียเวลาในการสอนงาน อบรมงาน และค่าเสียเวลากว่าที่พนักงานใหม่จะเรียนรู้งานและปฏิบัติได้ดีเท่ากับพนักงานคนเดิม อัตราการลาออกน้อยยังสะท้อนถึงผู้บริหารที่ดี ใส่ใจพนักงาน เป็นองค์กรเป็นที่น่าทำงานด้วย หรือถ้าเป็นเรื่องการตลาด นอกจากวัดผลของยอดขาย กำไรสุทธิ ก็ควรวัดผลจำนวนลูกค้าเก่าและยอดขายจากลูกค้าเก่าด้วย ซึ่งสะท้อนว่าบริษัททำได้ดี ลูกค้าจึงใช้บริการต่อเนื่องไม่หนีไปหาคู่แข่ง ลูกค้ากลุ่มนี้จะทำให้องค์กรเติบโตอย่างมั่นคง ลูกค้ากลุ่มนี้จะเป็นกระบอกเสียงชั้นดีในการช่วยประชาสัมพันธ์ให้บริษัท เป็นต้น

เรื่องที่สอง คือ ต้องหาวิธีวัดความรู้สึก เพราะความรู้สึกจะเป็นตัวชี้วัดถึงความสัมพันธ์ในอนาคตได้ เหมือนเช่นที่เรารู้สึกดีกับใครก็จะคบและเป็นเพื่อนกับคนนั้นได้นาน แต่ถ้าเราเริ่มรู้สึกไม่ดีก็จะค่อยๆถอยห่าง ความรู้สึกของลูกค้าต่อแบรนด์ และความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อบริษัทก็เช่นเดียวกัน แต่เนื่องจากความรู้สึกเป็นเรื่องนามธรรม การวัดออกมาเป็นค่าตรงๆทำได้ยาก อาจต้องแปรความหมายทางอ้อม เช่น ถ้าลูกค้าชอบแบรนด์ของเรา ก็จะแนะนำคนอื่นต่อ ถ้าชอบมากก็จะเขียนเชียร์หรือโพสชมในโซเชียลมีเดีย เป็นต้น ดังนั้นหลายแบรนด์จะใช้วิธีวัดผลโดยดูจากแนวโน้มในโลกออนไลน์ ว่าสินค้ารุ่นไหน โปรโมชั่นแบบใดเป็นที่ชื่นชอบ ส่วนความรู้สึกของพนักงานก็อาจถามในทำนองว่า จะแนะนำให้คนรู้จักมาสมัครงานที่บริษัทหรือไม่ ถ้าพนักงานรู้สึกดีต่อองค์กรย่อมต้องช่วยเป็นกระบอกเสียง

เมื่อมีการวัดผล ก็จะรู้ว่าอะไรประสบความสำเร็จ อะไรไม่เป็นไปตามเป้าหมาย พูดแบบภาษาบ้านๆคือ คุ้มไหม ถ้าคุ้มก็ควรทำต่อ ถ้าไม่คุ้มก็เลิกทำ ซึ่งคำว่าคุ้ม มีทั้งเรื่องระยะสั้น เช่น รายได้ กำไร และเรื่องระยะยาว เช่น ชื่อเสียง ภาพลักษณ์ขององค์กร

ขั้นตอนสุดท้าย คือต้องคาดการณ์ผลล่วงหน้าได้ (Predictable) ในที่นี้ไม่ได้หมายความว่า ผลลัพธ์จะออกมาดีเพราะได้ทำอย่างเต็มที่เต็มความสามารถแล้ว แต่เป็นการคาดการณ์ผ่านการวิเคราะห์และประเมิน มีการกำหนดตัววัดผล เช่น สินค้าตัวใหม่จะทำให้บริษัทมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว เครื่องจักรใหม่จะทำให้ไม่เกิดสินค้าด้อยคุณภาพ ซอฟท์แวร์เวอร์ชั่นใหม่ช่วยให้ทำงานได้เร็วขึ้นสองเท่า เป็นต้น การคาดการณ์หลายอย่างอาจใช้ผลลัพธ์ในอดีตเป็นตัวเทียบ แต่สำหรับบางอย่างที่ไม่เคยทำมาก่อนก็ต้องอาศัยการวิเคราะห์แบบเทียบเคียง ทั้งนี้ก็เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ ว่าควรลงทุนหรือไม่

การคาดการณ์ผลล่วงหน้าจะทำให้เกิดการเรียนรู้ ทั้งในด้านบวกและด้านลบ ตัวอย่างเช่น บางโครงการคาดว่าจะทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 20% แต่เกิดขึ้นจริงเพียง 10% เมื่อจบโครงการก็ต้องสรุปว่า พลาดเป้าเพราะสาเหตุใด เพื่อไม่ให้มีการผิดพลาดซ้ำ หรือเป็นจุดเรียนรู้ที่จะทำให้ดีขึ้นในครั้งถัดไป ในทางตรงกันข้ามหากยอดขายสูงขึ้นไปถึง 30% ก็ต้องสรุปว่ามาจากปัจจัยใด เพื่อเพิ่มโอกาสขายในครั้งต่อไป การสรุปบทเรียนทั้งบวกและลบ จะทำให้องค์กรรู้ว่า ผลประกอบการดีหรือไม่ดีเป็นเพราะอะไร มันคงไม่ใช่เพราะฟลุ๊คหรือเพราะซวย

องค์กรธุรกิจก็เหมือนชีวิตคนครับ ไม่สามารถตัดสินใจถูกทุกครั้ง ไม่มีทางทำทุกอย่างได้ผลลัพธ์ดีทั้งหมด แต่ทำอย่างไรถึงจะทำผิดพลาดให้น้อยที่สุด และเมื่อผิดพลาดแล้วต้องเรียนรู้ให้เร็วหรือที่เรียกกันว่า Fail fast ซึ่งการทำงานอย่างเป็นระบบ ด้วย 4 ขั้นตอนข้างต้นจะช่วยทุกคนได้ครับ

Photo credit:startupstockphotos.com

 

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s